Por Matías A. Loewy
Implementar sistemas de información en salud (SIS) en instituciones requiere, entre otras medidas, de una buena planificación, la formación de equipos que lideren la transformación, el despliegue paulatino, el foco en el factor humano y la determinación de las gerencias para impulsar el proyecto. Esas fueron algunas de las conclusiones de CIOs y otros ejecutivos que participaron de dos sesiones sobre “lecciones aprendidas” en las XIII Jornadas Universitarias de Sistemas de Información en Salud del Hospital Italiano, que tuvieron lugar del 14 al 16 de noviembre.
Daniel Castro, gerente de Sistemas de Unidades Asistenciales de Swiss Medical Group (SMG), describió los avances de un “Vertical de Salud” con centro en la historia clínica electrónica (HCE) que integra la gestión administrativa y asistencial de más de 25 unidades asistenciales. El proceso arrancó en 2014, está en la fase II de despliegue de soluciones y ya se completó su implementación en 13 centros de atención, incluyendo todas las clínicas y vacunatorios de la organización. Hasta el momento el sistema incorporó o registró más de 300.000 historias clínicas, 2.500.000 evoluciones, 1.500.000 prescripciones, 90.000 cirugías y 5.000 consultas virtuales, entre otras estadísticas.
“Todo proyecto de cambio cultural, que le cambia la vida a 12.000 personas, genera problemas y resistencias. Por eso, para que tenga éxito, tiene que ser un proyecto bajado desde la gerencia (top-down) y no por consenso”, sostuvo Castro, quien también enumeró otros factores claves para el éxito: la adecuada planificación; la integración de equipos con pares de otros centros y la activa participación del área de Sistemas para entender la cultura organizacional; la minimización del número de cambios en el software para acelerar el despliegue; y la definición de los niveles de servicio de la aplicación antes de cada implementación, asegurando su cumplimiento.
El CIO de SMG, Eduardo Del Piano, se explayó sobre las primeras experiencias exitosas con “brigadas” de innovación: equipos auto-organizados, colaborativos, reunidos con el objetivo de sacar un producto o solución y con capacidad para tomar decisiones locales sin excesivas capas de gestión y burocratización. “Lo que buscan son soluciones para cambiar las cosas que se están haciendo ahora, mediante metodologías ágiles que pretenden capturar los requerimientos desde la perspectiva del usuario”, señaló Del Piano, quien dijo que ya se conformaron cinco brigadas y en noviembre se suman otras tres. “Ahora todo el mundo quiere participar de esto”, se enorgulleció.
El Sanatorio Finochietto es un centro de tipo abierto de alta complejidad con más de 2.000 empleados y usuarios externos que abrió hace cinco años en Buenos Aires. Y su jefe de Informática Médica, Hernán Navas, enumeró varias lecciones de la implementación de su SIS. Entre otras: que una institución abierta, con profesionales externos que operan o atienden en distintos días y horarios, requiere de un equipo de capacitación in situ 7×24; que muchos sistemas de información distintos (en laboratorio, imágenes, compras, etc.) significan muchos problemas; que hay que saber negociar con las distintas áreas (“dame esto y te doy algo a cambio”); y que, en el momento de la implementación, modificar el software o producto “es lo menos indicado”. Coincidió en ese punto el CIO de Medifé (una de las empresas propietarias del Finochietto), Facundo Trillo: “Hay que tratar de evitar cualquier tipo de customización o adaptación de la herramienta, porque después complica la actualización”.
Navas cerró su exposición con cinco consejos, entre ellos, tener un plan estratégico claro respecto de adónde se quiere llegar; entender que el sistema se tiene que adaptar a los procesos y viceversa (“es un ida y vuelta”); y analizar si el software que se está implementando va a ser capaz de dar la solución al problema que uno tenga en la institución dentro de tres años.
En tanto, Trillo sumó otras “claves del éxito”: hay que planificar en grande, pero, en la implementación, ir de menor a mayor. “Si se puede empezar con algo chico, controlable, es mejor”, dijo. Otros expositores de la sesión coincidieron en el enfoque “gradualista”.
Pablo Jaca, CIO del Instituto Alexander Fleming, un establecimiento oncológico de 100 camas, recomendó empezar la implementación en aquellas áreas más abiertas al cambio. «Es preferible ir por etapas en sectores donde se tiene más afinidad”. Por su parte, Sofía Landi, una pediatra que lidera la implementación de la herramienta “Medication” para digitalizar las indicaciones médicas en el Hospital Británico de Buenos Aires, justificó que se haya adoptado la decisión de una implementación segmentada para “no impactar en la seguridad del paciente”.
Trillo también coincidió con Castro respecto de la importancia de que el proyecto no sea de Sistemas, sino empujado por la máxima autoridad del hospital o institución de salud. Y de que la gestión del cambio cultural resulta crítica más allá del sistema de información que se elige. “El software está probado: va a funcionar bien. El tema es cómo. Y, en ese sentido, es esencial que la gente lo use bien”, advirtió.
Cambios e indicadores
Después de preguntar al auditorio y preguntarse en qué consiste la transformación digital, Diego Waksman, gerente de Sistemas del Hospital Alemán de Buenos Aires, dio una definición posible: “Es poner al paciente en el centro de los procesos asistenciales”. Pero añadió que la transformación digital “además es un cambio cultural en la empresa y en sus pacientes/clientes”. Y por eso aseguró que la gestión del cambio es parte muy importante de los proyectos de digitalización y que es importante tener un líder de proyecto dedicado a esos cambios.
En la frase “transformación digital”, el adjetivo “digital” tiene que estar con tipografía chiquita porque en realidad “el verdadero cambio tiene que ver con las personas”, concordó Alejandro Bras Harriott, director de Procesos y Sistemas de Omint para Argentina y Brasil, quien definió cinco propósitos de ese proceso: ser más competitivos; dar una experiencia única a los clientes; tener una operación de excelencia en los procesos críticos; y ser más ágiles y flexibles.
De su experiencia, Waksman también aprendió la relevancia de tener indicadores y plantear los ciclos para mejorarlos. “Hay que pensar estos proyectos como un nuevo producto, que hay que mantener, evolucionar y actualizar. De hecho, los proyectos no terminan nunca, sino que los productos evolucionan y esto dura para toda la vida”, enfatizó. “Todo lo que se mide, se mejora y permite avanzar de forma predecible”, sostuvo en esa línea Trillo.
Incorporar analytics a los procesos para mejorar la toma de decisiones online fue otra de las sugerencias de Bras Harriott, quien también apuntó que el mundo digital “no da muchas segundas posibilidades” y que el objetivo para una empresa que siempre se caracterizó por su atención personalizada es propiciar una experiencia de uso del canal digital que sea mejor que la interacción personal.
En el cierre de uno de los bloques, Lucía Vidal, subdirectora sanatorial del Sanatorio SEMM Mautone de Punta del Este, Uruguay, describió la implementación de la HCE en internación domiciliaria: una modalidad que se buscó impulsar para “optimizar el recurso cama y descentralizar al paciente que se podía atender en su casa”. El proyecto se puso en marcha en 2017 y en el primer año generó ahorros por US$ 150.000, aseguró Vidal, quien también reconoció algunas de las dificultades que debieron afrontar durante el proceso, como el cambio en la forma de trabajo y los problemas de conectividad. ¿Qué queda pendiente? “Evaluar la calidad asistencial y la satisfacción del usuario, así como continuar trabajando en la confiabilidad del sistema”, manifestó.
