El talento que vivencia el problema está dentro de casa. Eso es lo que distinguirá, en la próxima década de la salud digital, a quienes compran de quienes construyen.
Por Felipe Cezar Cabral*
Son las siete de la mañana en un hospital de Bogotá, Monterrey o Porto Alegre. Una enfermera reune, a mano, el censo entre dos sistemas que no se comunican. Un farmacéutico verifica de memoria las fechas de vencimiento. Un analista reconstruye el indicador que exige la autoridad sanitaria, en un formato que ningún sistema exporta.
Un gestor con experiencia mira la escena y diagnostica: falta un sistema. Yo veo lo contrario: sobran startups. No la que estás pensando (con fundador y capital de riesgo) sino una especie nueva, todavía sin nombre. La enfermera, el farmacéutico y el analista tienen lo que todo fundador busca: un problema que viven y conocen desde adentro, al usuario en la mesa de al lado y, por primera vez, los medios para construir la solución con sus propias manos. Lo que no tienen es una organización que se dé cuenta. De ahí la pregunta que parece errónea: ¿cuántas startups trabajan en tu hospital? No cuántas contrató, sino cuántas realmente emplea.
¿Por qué nadie lo ve así? Herencia económica: durante cincuenta años, desarrollar software fue tan costoso que solo los problemas lo suficientemente grandes como para convertirse en producto de un proveedor merecían sistemas. KLAS Research muestra que la historia clínica electrónica de América Latina está dominada por media docena de grandes proveedores. Compramos islas de software y las rodeamos con un océano de hojas de cálculo. Pero esa matemática ya no funciona, porque en América Latina no había un solo cuello de botella, sino tres grandes obstáculos.
El primero es el capital: la inversión de riesgo en healthtechs de América Latina sumó US$ 253,7 millones en 2024 (Distrito/ABSS). Muy poco para una región entera. Para la larga cola (long tail) de problemas operativos, demasiado específicos para TI y demasiado pequeños para convertirse en producto, la startup salvadora nunca llegará. El segundo es la base digital incompleta: en 2019 el BID ya advertía que «muy pocos países» habían adoptado historias clínicas electrónicas a escala. El tercero es el más grave: el ILIA 2025 (CENIA/CEPAL) muestra que la región viene perdiendo talento de IA desde 2022; tenemos el 6,6 % del PIB global y el 1,12 % de la inversión mundial en IA. Y con estos tres obstáculos completos, importar era la conclusión racional.
Sin embargo, la IA generativa superó el obstáculo del talento. Hoy, quien nunca escribió código describe el problema en su propio idioma y ve nacer un sistema en la pantalla: es lo que el mercado bautizó como vibe coding. Gartner proyecta cuatro desarrolladores ciudadanos, gente ajena a TI, por cada programador profesional en las grandes organizaciones. Superado ese obstáculo, los otros dos cambian de color: el capital deja de ser prerrequisito, porque construir cuesta cerca de cero; y la base incompleta deja de ser un atraso y se convierte en el mayor inventario de problemas construibles del planeta.
Parece la promesa de un proveedor, lo sé. Pero mira las barreras reales. Una encuesta de SAP a 1.200 ejecutivos en cinco países (enero de 2025) señaló las dos mayores: falta de claridad sobre cómo integrar la IA en los procesos (34 %) y falta de gente calificada (26 %). Vuelve a leerlas. ¿Quién conoce los procesos mejor que cualquier consultor? ¿Quién ya está contratado? Las barreras describen el perfil exacto de quién debería liderar: gente que ya está dentro de la organización.
Llamo Endostartup (CABRAL, 2026) a esta nueva especie: la iniciativa en la que un colaborador transforma un problema que él mismo padece en un sistema que funciona, especificado, construido y evolucionado por él mismo, con métodos y marcos de referencia institucionales. No se trata del intraemprendimiento clásico, que le daba voz al colaborador pero dejaba la ejecución en la fila de quien construye. Aquí el ciclo se cierra en la misma persona: quien sufre, especifica; quien especifica, construye; quien construye, usa y corrige al día siguiente. Y la «larga cola» latinoamericana —la glosa de cada pagador, la exigencia sanitaria de cada país, el informe de cada secretaría— es intraducible: demasiado local para cualquier hoja de ruta escrita en inglés. Ni siquiera el nivel 7 de EMRAM, el punto más alto de la escala de HIMSS, resuelve la cuestión: la escala mide la profundidad de la historia clínica electrónica, y la escena de las siete de la mañana ocurre fuera de ella. Quien puede resolver esa cola es quien la padece.
El MIT midió que el 95 % de los pilotos de IA generativa fracasan por una mala integración con el trabajo real; Stanford encontró que el 77 % de los desafíos están en el proceso, no en la técnica. Lo que decide el juego es el conocimiento del flujo. Ese conocimiento tiene dueño, y ese dueño ya lleva una credencial de la organización. Los proveedores siguen presentes: lo que es commodity se compra; lo que es intraducible, ahora, se construye.
Vuelve a la pregunta del principio. Cada una de aquellas personas de las siete de la mañana es una startup que todavía no existe: un problema validado en carne propia, un cliente cautivo, un costo cercano a cero. Ningún fondo de venture capital accede a esa cartera; tú la recibes cada mes, en el informe que nadie lee como mapa de innovación: la nómina. Las Organizaciones Exponenciales de Salim Ismail apalancaban el mundo externo; llamo Organización EndoExponencial (CABRAL, 2026) a la que apalanca el vector opuesto: la multitud interna. La era de importar la solución termina donde comienza la era de las endostartups. Y tu primera endostartup ya marcó tarjeta esta mañana.
*Felipe Cezar Cabral es gerente médico de Salud Digital del Hospital Moinhos de Vento, vicepresidente de ABCIS y autor de los conceptos de Organización EndoExponencial y endostartup (CABRAL, 2026).
